Önce Güven Sonra İnovasyon

Nitekim 2000’li yılların başlarında PriceWaterhouseCoopers tarafından yapılan bir araştırma, inovatif kurumlarının kültürlerindeki en önemli ortak unsurlardan birisinin bireylerin birbirine duyduğu güven olduğunu ortaya koyuyor.
Güven ortamı bir şirketin sadece inovasyon performansı için kritik değildir elbette. Güven ortamının yüksek olmadığı bir şirket her anlamda başarısızlığa mahkumdur. Ama mesele, içinde belirsizlikler ve riskler içeren bir kavram olan inovasyona gelince, güçlü bir karşılıklı güven ortamının kurulması daha da kritik hale geliyor. Gelen bunun nedenlerini ve bazı çözüm önerilerini inceleyelim şimdi.
Kurumsal Riskler: Yenilikçi bir fikrin hayata geçmesi için önemli kaynakların harcanması gerekir ama istenen sonuçların alınıp alınamayacağını önceden bilmek mümkün değildir. Hele radikal inovasyonlar söz konusu ise alınan riskler daha büyük, belirsizlikler daha keskindir. Büyük şirketlerin risk almaya isteksizliğinden daha önceki yazılarımda bahsetmiştim. Hele bir de insanların birbirine güvenmediği, başarısızlık durumunda günah keçilerinin arandığı bir ortam varsa, yöneticilerin herhangi bir riske girmesini beklemek hayalciliktir. Bu tür projelerin hayata geçmesini teşvik etmek için öncelikle şunu net olarak ortaya koymak gerekir: “Proje başarısızlıkla bile sonuçlansa, proje ekibi aldıkları risk ve gösterdikleri çaba yüzünden takdir edilecektir.” Aksi halde kimse riskli projelere yanaşmak bile istemeyecektir.

Kişisel Riskler: Bir çalışanın uzun sürecek ve onun yoğun katılımını gerektiren bir projede yer almasının çeşitli kişisel riskleri de vardır. Projenin başarısız olması çalışanın kurum içindeki imajını olumsuz etkileyebilir. Ayrıca projeye fazla zaman ayırmak günlük işleri aksatacağından çalışanın direkt yöneticisi ile sorunlar yaşanmasına neden olabilir. Doğal olarak, eğer şirkette güven ortamı yoğun değilse insanlar inovasyon projelerine tüm enerjileri ile katılmaktan kaçınacaklardır. Bu sorunu aşmanın en kolay yolu inovatif projelere “katılmamanın” cezalandırılmasıdır. Eğer şirketi adına risk alan birilerin olması isteniyorsa, hiç risk almayan kişilerin uyarılması güven ortamının inşasında önemli bir adım olacaktır.

Problem Şeffafflığı: Başarılı inovasyonlar fikirlerle değil, çözülmemiş problemlerin keşfedilmesi ile ortaya çıkarlar. Eğer şirkette problemler açıklıkla ve dürüstlükle tartışılıyorsa inovasyon fırsatlarının tanımlanması kolaylaşır. Buna karşın eğer yöneticiler problemleri dile getiren çalışanlara tepki gösteriyor, bunun yarattığı güvensizlik sonucunda problemler görülmezden geliniyor, saklanıyor ya da makyajlanıyorsa, kurumun inovasyon becerileri tamamen baltalanıyor demektir. Şirketler çalışanlarını problemleri açıkla dile getirmek konusunda teşvik etmiyorlar, problemlerin herkes tarafından tartışılmasını teşvik etmiyorlarsa inovasyon kültürüne kavuşmaları imkansızdır. Bu nedenle “bana problem değil çözüm getir” tarzını gösteren, problemleri gizlemeye ya da makyajlamaya çalışan kişiler mutlaka uyarılmalı, hatta örgütten uzaklaştırılmalıdır.

Fikir Üretimi: Devrimsel inovasyonlar genellikle alışılagelmiş tüm düşünce kalıplarından sıyrılanların başarabildikleri şeylerdir. Radikal yenilikçi fikirler çok ayrıksıdırlar ve ilk başta çok “tuhaf” görülebilirler. Einstein “Eğer başlangıçta bir fikir yeterince saçma değilse o fikirde pek umut yoktur” diyor. Güvenin olmadığı ortamda insanların başkalarına saçma gelebilecek fikirlerini paylaşmaları hiç de kolay değildir. Alay edilmek, uçuklukla eleştirilmek, şarlatanlıkla suçlanmak endişesi varsa, insanlar devrimsel potansiyel taşıyan fikirlerini kendilerine saklayacaklar, sadece basit ve “kabul edilebilir” fikirlerini açıklayacaklardır.  Çılgın fikirler üretebilen insanları dışlamak yerine onlara potansiyel birer Einstein olarak bakmaya başlamak iyi bir başlangıç olabilir.

Çılgın Fikirlere Kaynak Aktarmak: Pek çok kurumda yöneticiler çılgın fikirleri beğenseler bile onlarla yatırım yapmaktan, onlar için risklere girmekten kaçınırlar.  Bu tür projeler başarısızlıkla sonuçlanırsa kötü bir yönetici olarak yaftalanacaklarını düşünürler. Güvensizliğin yoğun olduğu ortamlarda yöneticilerin sadece kolay ve garantili alınabilecek fikirleri desteklemesi, riskli ama yüksek potansiyel fikirleri taşıyan projelerden ise uzak durmalarına sıkça rastlanır.Şirket üstyönetimlerinin yüksek riskli projelere açık destek vermesi, “kaçak” oynayan, sadece marjinal iyileştirme fikirleri ile yetinen yöneticileri eleştirmesi çok önemlidir.

Bu nedenle her şirkete kendi güçleri çerçevesinde bazı çılgın projelere kaynak ayırmalarını tavsiye ediyorum. Elbette bu tür projelerde alınan finansal riskler şirketi batıracak büyüklükte olmamalıdır. Ama hiç risk almadan radikal inovasyon yapmak da söz konusu değildir. Ayrıca, bu tür projelere yatırım yapılması çalışanlara da önemli bir mesaj gönderecektir.

 

Yararlanılan Kaynak: Jeffrey Baumgartner/JPB.com

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s