İnovasyon Manifestosu Madde# 2: Stratejik İnovasyon Portföyünüzü Oluşturun!

(Okuma Süresi: 7 Dakika)

Bu yazı Elma Yayınları Tarafından Yayınlanan: “Büyük Kurumlar İçin İnovasyon Manifestosu-Çünkü Siz Bir Startup Değilsiniz” adlı kitabımdan alınmıştır.

“Stratejinin özü neyi yapmayacağınızı seçmektir.”
Michael Porter

İnovasyon yolculuğuna yeni çıkan firmalar danışmanlardan ve eğitmenlerden yararlanmak isterler. Bu yaklaşım temelde doğru olmakla birlikte kendi içinde önemli bir risk barındırır: Danışmanın sizi kendi uzmanlık alanındaki inovasyon türlerine doğru sürüklemesi…

Read more

İnovasyon “Departmanları” Neden İnovasyon Yapamazlar?

(Okuma Süresi: 3 Dakika)

innovationdepBüyük kurumların düşünce yapısında organizasyon şemaları ve departman kutucukları ne kadar önemli bir yer kaplıyor, hayret…

Mesela bir kurum inovasyonu stratejik öncelik olarak belirlerse, ilk akla gelen bir inovasyon departmanı kurmak, departmana bir yönetici atamak ve acilen departmanın temel performans göstergelerini belirlemek oluyor.

Sanırım CEO’lar gözlerinin önünde bir organizasyon şeması kutucuğu olunca, inovasyonun birdenbire yeşereceğine, şirketlerinin sektörü sarsacak fikirler yaratmaya başlayacağına inanıyorlar.

Ne büyük yanılgı…

Tecrübelerime dayanarak söyleyebilirim ki bu tip inovasyon departmanlarından radikal bir inovasyon çıkması imkansızdır. Mucizedir bile diyemiyorum, düpedüz imkansızdır.

İnovasyon departmanlarından çıksa çıksa şirketin ürün ve hizmetlerinde ufak tefek iyileştirmeler çıkabilir, oysa bugünkü rekabet ortamının daha radikal inovasyonlara ihtiyacı var.

Peki inovasyon departmanlarından neden radikal inovasyonlar çıkmaz, buyrun size üç temel sebep.

1-Özerklik:

Yerleşik şirket kültürü, çalışanlarını şirketin mevcut iş sahasının sınırlarında düşünmeye zorlar. Bulunan fikirlerin öncelikle şirketin mevcut ürünlerine, iş modeline ve müşteri portföyüne uygunluğuna ve onları nasıl desteklediğine bakılır. Eğer yeni fikir şirketin mevcut gelir modellerini tehdit ediyorsa fikir asla gerekli desteği bulmaz, hasıraltı edilir (Kodak’ın dijital fotoğraf makinasını bulması ama bir türlü geliştirmemesi örneğinde olduğu gibi).

Buna karşın gerçek girişimciler müşterinin bir problemini çözmeye odaklanırlar. Müşterileri ve pazarı anlamaya çok vakit ayırırlar. Fikirlerini basit prototiplerle dener, aldıkları geribildirime göre fikirlerini geliştirir, hatta zaman zaman tamamen değiştirirler. Bu denemeler ve değişiklikler için kimseden izin almaları da gerekmez. İnovatif fikirlerini geliştirmek ve başarıya ulaştırmak için ne gerekiyorsa onu yaparlar, onun dışındaki herşeyi gözardı ederler. Ayrıca fikirleri üzerine yoğunlaşmışken mesai saati, ofis idari düzeni gibi bürokratik sınırlamalardan da hiç etkilenmez, kendileri için en uygun zamanda ve mekanda çalışırlar.

2-Teşvik:

Şu bir gerçek ki insanlardan büyük bir getiri beklentisi olmadan büyük riskler almalarını beklemek anlamsızdır.

Oysa klasik inovasyon departmanı üyeleri şirketin maaşlı çalışanları olurlar. Eğer fikirleri başarılı olursa birdenbire zengin olma ihtimalleri olmadığı gibi, fikirlerini hayata geçirmezlerse fakirleşmezler de. Maaşlarını almaya devam ederler. Radikal inovasyonların gerektirdiği tam adanmışlık ve mücadelecilik böyle bir klasik maaş ortamında asla sağlanamaz.

3-Finansal Yapı:

Büyük kurumların finansal raporlama yapıları 3 aylık dönemler halinde kar-zarar raporlaması esasına dayanır. Öte yandan radikal bir inovasyon fikrinin bu kadar kısa bir sürede kara geçmesi neredeyse imkansızdır.

Ayrıca inovasyon departmanları kaynak alabilmek için şirketin yöneticilerini ikna etmek zorundadırlar. Bu da pek çok durumda ofis politikalarının devreye girmesini ve cilalanmış sonuçların süslü sunumlarla aktarılmasını gerektirir. Oysa gerçek girişimciler gerçek pazar koşullarına güvenir, fikirlerini çok sayıda yatırımcıya göstererek projelerini fonlamaya çalışırlar. Bu da onları politik olmaktan ziyade, fikirlerini gerçekten geliştirmeye odaklar.

Son Söz: Eğer sizin şirketiniz de bir inovasyon müdürlüğü filan oluşturmuşsa, bilin ki vasat inovasyonlara mahkumsunuz.

 

 

 

 

Radikal İnovasyon Fabrikası: BMW

(Okuma Süresi: 4 Dakika)

bmw-i3-aussen-540x304Kurumlar ürünlerinin performansında küçük artışlar sağlayan (incremental) inovasyonlar yapmak konusunda oldukça güçlü sistemlere sahipler. Toplam kalite yönetimi ile başlayıp, 6 sigma gibi uygulamalarla gelişen pek çok akım, kurumların ürünlerinin performansını adım adım yükselten inovasyonları yapmak konusunda oldukça uzmanlaşmalarını sağladı.

Bugün geldiğimiz noktada ise yukarıdaki yöntemlerden ortaya çıkan inovasyonlar pek çok sektörde yeterli değiller. Örneğin otomobil pazarında araçların her yıl daha verimli olacak şekilde gelişmeleri firmalara pek de önemli bir rekabet avantajı sağlamıyor artık. Otomobil üreticileri daha radikal, pazarı tamemen yeniden tanımlayan inovasyonlara ihtiyaç duyuyorlar.

BMW firmasının BMW-i projesi otomobil sektöründeki en önemli radikal inovasyon projesi olarak değerlendirilebilir örneğin.

BMW’nin bir alt markası olarak doğan ve ‘Doğuştan Elektrikli’ sloganıyla tüm dünyada tanıtılan BMW i3, baştan aşağı elektrikli tahrik sistemiyle çalışacak şekilde tasarlanan dünyanın ilk premium sınıf modeli. Ürün özellikleri piyasadaki diğer hiç bir araca benzemeyen i3 için BMW yepyeni bir fabrika kurmuş. Karbon-fiber’den üretilen araç benzerlerinden çok daha hafif ve bakımı da kolay bu arada.  (Otomobilin teknik özellikleri ile ilgili daha fazla teknik bilgiye şu linkten ulaşabilirsiniz.)

Fakat i3’ü radikal inovasyon sınıfına sokan yönü bu teknolojik özellikleri değil açıkçası. Esas mesele şu: BMW i3 dünyanın ilk tam ağ tabanlı elektrikle çalışan otomobili. BMW i3’te standart olarak verilen SIM kart, BMW ConnectedDrive servislerini çalıştıran anahtar olarak öne çıkıyor. Aslında BMW i3 bir otomobilden çok bir cep telefonu uygulamasına benziyor desem abartmış olmam.

Sistem acil durum çağrı işlevi gibi bildik özelliklerin yanı sıra, elektrikli mobiliteyi artırmak için özel olarak geliştirilen navigasyon hizmetlerini de sunuyor. Dahası, sürücüler akıllı telefonlarını kullanarak her an otomobilleriyle bilgi paylaşmak için BMW i Remote app uygulamasından yararlanabiliyorlar.

Özellikle BMW i3 için tasarlanan BMW ConnectedDrive hizmetleri navigasyon ve enerji yönetimi alanlarına odaklanıyor. Sürüş mesafesi asistanı hem güzergâh planlaması için hem de yolculuk sırasında kullanılabiliyor. Sürücünün, bataryayı bir şarj istasyonunda şarj etmesi gerekiyorsa o bölgedeki şarj istasyonlarının listesi görüntülenip, dilenirse rezervasyon yapılabiliyor. Uygulama, sürücüye şarj istasyonlarını gösteriryor ve otomobilin bu istasyonlara varmasına yetecek gücü olduğunu da kontrol ediyor.

Almanya’daki uygulamada BMW ConnectedDrive uygulamasını, müşterileri için park yeri rezervasyonu yapma, şarj istasyonlarını kiralama gibi hizmetlerle de birleştirmiş. BMW bazı noktalarda doğrudan park yeri işletmeciliğine de soyunmuş durumda. Eğer uzak bir yere seyahat edecekseniz BMW i3’ünüzü konvansiyenel benzinli bir BMW ile değiştirme şansınız da var. Bu sayede elektrikli otomobillerin en temel sorunu olan menzil sorunundan da kurtulmuş oluyorsunuz.

Görüldüğü gibi BMW firması i3 ile birlikte lüks otomobiller üretip satan tipik bir otomobil firması olmaktan çıkıp, elektrikli otomobiller ile müşterilerinin ulaşım sorunlarının tamamına çözümler üreten bir hizmet firmasına dönüşme yoluna girmiş durumda. BMW’nin bu hamlesi tam anlamıyla bir radikal inovasyon örneği oluşturuyor.

Aslında BMW’nun radikal inovasyonları i3 projesi ile sınırlı da değil. BMW’nin şu anda Münih’te pilot olarak denediği DriveNow projesi de ABD’li ZipCar’a benzeyen bir otomobil paylaşım projesi. Hatta ZipCar’dan bir adım ötesi de diyebiliriz.

DriveNow sayesinde Sadece  ehliyetinize yerleştireceğiniz ek bir çiple 300 civarındaki BMW ya da MiniCooper’a erişip, kapılarını açıp, pin kodunuzu girerek otomobili çalıştırıyorsunuz. Daha sonra ise otomobile şehirde istediğiniz yere bırakabilirsiniz. BMW ileride bu projeyi BMW marka bisikletlerle entegre etmeyi de planlıyor. BMW, DriveNow hamlesi ile yavaş yavaş bir üretici firma olma kimliğinden sıyrılıp, kiralama hizmetleri gibi ilk bakışta kendi iş modeline aykırı bir işe soyunuyor. Aşağıda DriveNow’u anlatan bir videoyu izleyebilirsiniz.

Gördüğünüz gibi hem i3 hem de DriveNow son derece radikal inovasyon girişimleri. Her ikisi de başarılı oldukları takdir de otomobil pazarını kökten değiştirme potansiyeline sahipler. Peki nasıl oluyor da sadece BMW gibi az sayıda firma bu tür radikal inovasyon projelerine cesaret ederken, çou büyük kurum olduğu yerde sayıyorlar. Bir dahaki yazımda bu konuyu ele almaya çalışacağım.

Sunum: Kurumsal Girişimcilik İçin 9 Altın Kural

(Okuma Süresi: 1 Dakika)

ballandchain1Şirketlerin yoğun rekabet ve değişim ortamına uyum sağlamaları ancak çok sayıda çalışanlarının birer girişimci gibi davranması ile mümkün.

Yıkıcı inovasyon, müşteri deneyimi yönetimi, teknolojik adaptasyon gibi çok önemli değişimlerin zorladığı şirketler, çalışanlarının bu tür değişimleri öngörmelerine, çözümler geliştirmelerine ve fikirlerini hayata geçirmek için insiyatif alıp harekete geçmelerine muhtaçlar.

Öte yandan emir-komuta zinciri ile hareket etmeye alışmış, yukarıdakilerin “düşündüğü” aşağıdakilerin ise “uyguladığı” tipik kurum kültürleri ne yazık ki kurumsal girişimcilerin işini inanılmaz zorlaştırabiliyor.

Forbes.com’da yayınlanan bir makaleden esinlenerek hazırladığım aşağıdaki sunumda kurumsal girişimciliği teşvik etmek isteyen kurumlara 9 altın öneri sunuyorum. Hadi, siz de çalışanlarının girişimcilik yeteneklerini coşturan şirketler arasına katılın.

Başarının Yeni Anahtarı: Kurum İçi Girişimcilik

(Okuma Süresi: 2 Dakika)

Şirketlerin tarihi 400 yıl kadar geriye gitse de, modern kurumların ortaya çıkışı 150 yıl öncesine dayanıyor. 
 
Endüstri devriminden sonra ortaya çıkan büyük üretim tesisleri, devasa demiryolu işletmeleri ve zincirlemiş perakendecilerin yöneticileri bu kompleks yapıları kolay yönetilebilecek organizasyonlara dönüştürmeye itti. Böylece belirli fonksiyonlar (satınalma, üretim, satış) etrafında yapılanmış organizasyonlar ortaya çıktı.
Bu gelişmelerin doğal sonucu yöneticilerin pek hoşlandığı organizasyon şemalarının ortaya çıkması oldu.
Kurulların yapısı ve stratejilerin tasarlanma şekli bu organizasyon şemaları üzerine kuruldu. Organizasyon şemaları çalışanların sorumluluklarını, yetkilerini ve raporlama ilişkilerini ortaya koydu. İlk bilinen organizasyon şemasını 1854’te icat eden demiryolu işletmecisi Daniel McCallum acaba iş dünyası üzerinde bu kadar kalıcı bir etkisi olacağını düşünmüş müydü o zamanlar?
McCallum’un ortaya attığı organizasyon şemaları hiyerarşinin yukarı bölümlerinde yer alan yöneticilerin tasarladığı stratejilerin alttakiler tarafından uygulanması fikrine dayanır. Yani yukarıda düşünenler vardır, aşağıda ise uygulayanlar. 
 
1990’larda Kaplan ve Norton’un tasarladığı “Strateji Haritaları” kavramı yukarıdan aşağıya stratejinin nasıl inmesi ve takip edilmesi konusundaki soruları mükemmel bir şekilde cevaplandırdı. Böylece organizasyon şemaları “kim”, strateji haritaları ise “nasıl” sorunu çözmüş oldular.
Bu kadar tarihçe yeter.
Yukarıda anlatmaya çalıştığım gelişmeler kurumların bugünkü büyüklüklerine ulaşmalarında önem taşımakla birlikte inovasyonun, özellikle de köklü iş modeli inovasyonlarının gittikçe daha büyük önem kazandığı günümüz iş dünyasında yetersiz hale geliyorlar. Hatta bırakın yetersiz olmayı, kurumların inovasyon becerilerine ket vurdukları bile söylenebilir.
Organizasyon şemalarına dayalı kurumlar ve onları oluşturan fonksiyonlar bilinen iş modellerini uygulamak konusunda oldukça başarılılar. Planların, politikaların, prosedürlerin ve hedeflerin açıkça belli olduğu, içinde bulunulan pazarın sınırlı açıkça tanımlandığı durumlarda organizasyon şemalarının sunduğu yönetim biçimleri işe yarıyorlar.
Sorun yukarıda sıralanan konuların hiç birinde açıklığın, netliğin ve tarihçenin bulunmadığı yeni iş modellerinde ortaya çıkıyor. Mevcut organizasyon yapıları bu tür belirsizlikleri yönetmek için tasarlanmamış durumda. Örneğin yepyeni bir pazar yaratacak bir ürünün kaç adet ve hatta kime satılacağının (tabi eğer satılabilecekse) bile bilinmediği bir ortamda, satış, üretim ve pazarlama departmanlarının ne  yapmaları gerektiğini bulmak hiç de kolay değil.
21. yüzyıl kurumların bir yandan mevcut iş modellerini yönetecekleri geleneksel organizasyon yapılarını korumalarını, bir yandan da yepyeni ve yıkıcı inovatif iş modellerini hayata geçirebilecekleri, kurum içi girişimciliğe dayalı yeni yönetim anlayışlarını devreye almalarını gerektiriyor. 
 
Belirsizliği yönetebilen, yeni iş hipotezleri kurup bunları test edebilen, risk alabilen, deneme-yanılma-düzeltme sürecini hiç gocunmadan işletebilen ve tıpkı bir girişimci gibi çevik organizasyonlar yaratmak. İşte 21.yüzyılın kurumların önüne koyduğu yepyeni zorluk bu.
 
Kurum içi girişimcilik konusunda yol alanlar 21. yüzyılın kazananları olacaklar. Geriye kalanların yıkılışlarına hep beraber tanık olacağız.
Yararlanılan Kaynak: SteveBlanks.Com